一、入门期：找切入点

无论你是刚毕业，还是从其他岗位转职内审，第一步，最好是能找一个“师傅”带。

毕竟，内审工作需要经验加持，有人带着你，可以快速熟悉各类业务。

如果没人带，就多找找领导，多学习规则与制度，充分了解公司对内审的期望，对症下药。

本文以“库存现金”业务为例子来详解新手的成长路径，如果你是营销、工程或其他审计，可作财务审计的成长路径。

工作切入口：从最简单的现金盘点开始，就算你没有盘点过现金，看下现金盘点表也应该清楚怎么做，学习难度并不高。

主要业务：库存现金盘盈盘亏及原因分析，是否有未审批借支、挪用或其他舞弊事项？

对你来说，刚入门时能把现金盘点的审计业务弄好，就能开始工作。

要明白，现金盘点只是你的一个切入点，一项审计业务，其他业务同样如此：凭证制作，账务处理，管理报表数据，仓库盘点，固定资产管理等等。

对于营销转岗的，价格管理，尤其是折扣优惠控制肯定会做；现场工程师转岗的，现场的质量安全进度一大堆各类检查和验收表单的查验；对于行政出身的，可以看印章、档案；

总之，要从你熟悉的业务开始挑毛病，开了头就好办了。

标志：能够利用原有的工作经验或知识体系，能够从最简单的业务找到切入点；能够独立开展审计，并出具审计报告。

二、新手期：以控制为导向

入门后，就需要深入业务了，以结果控制为导向开展审计工作。

搜集和学习国家法律法规、行业规则、公司制度流程，工作成果要求等标准类文件，然后，根据“标准”来查验业务的控制“效果”。

结果控制并不是只看业务“结果”的好坏，而是要确认和评估要达到结果的“控制程序”。

仍以库存现金管理为例。

库存现金盘点时不能只关注盘盈盘亏了，而是要扩展至日常现金管理的合规性、安全措施的执行情况、收支的控制程序等等。

比如：白条抵库的审批手续，财务现金盘点的频率，盘点表是否制作，库存现金余额是否符合公司要求，现金收支的审批手续，现金日报，周报的管理等等。

总之，新手期就是要复核日常业务的合规性，各类程序的完整性，报表的可靠性等等，确认和评估对业务结果的控制程序和控制效果。

三、提升期：过程导向

成长期，需要深入到过程审计之中，此处的“过程”可不是要符合业务开展程序（属控制导向），而是：针对“为保证控制结果的前置程序”是否具有合理性、效率性。

库存现金管理不能只看是否合规了，重点要看“怎么管理才更安全、更有效率，更合理”。

比如：库存现金支出的签批手续太复杂，不利业务开展：（1）某营销部门发现一个“营销点”，可借助某明星的演唱会做推广，但是预支现金的申请流程需要走3天，届时，演唱会早结束了；（2）公司要求出纳和会计一天一盘点现金，随着现金使用的减少和财务工作量的增加，纯粹为了“盘点”而“盘点”，虚造盘点表，就需要适当降低盘点次数，比如一月一次。

总之，该阶段需要你懂业务，懂背后的逻辑关系，然后，才能对“现有规则”合不合理进行评估和提出改进建议。

四、成熟期：风险导向

当你能够熟练开展业务审计之后，就需要关注“风险管理”了。

从业务、制度、法规、市场等多方面来分析和评价业务中存在的内外部风险，理解风险偏好、风险容忍度概念，会从“发生概率”与“后果和影响”双维视角来对风险进行评估，会制做简单的风险管理模型，掌握风险识别、评估和应对的相关知识和技能。

库存现金管理为例：识别和评估库存现金的物理安全：没保险柜、密码共享、无摄头等；收支程序中存在安全漏洞：白条借支，个人银行账户存公司现金，备用金不入账，现金发放员工补助或避税工资的涉税风险等等。

该阶段最明显的标志：日常工作，会考虑风险因素，以“风险评估结果”为依据来分配审计人员或时间，着重审计高风险业务，同时，能够为业务部门提供风险管理的培训或咨询服务。

五、高级内审：企业风险框架和内部控制框架视角

当你能够从风险角度看问题时，你会发现：企业风险框架和内部控制框架已经不再抽象。

它们基本上都是以“风险点”为基础搭建起来的体系：目标-业务-风险点-控制措施！

一个个风险点，从企业经营目标、业务类型，职能部门、内部控制要素这几个维度来构架出了风控体系和内控体系。

风控体系以“风险管理”为核心，强调对风险的把控；

内控体系以“业务目标”为核心，强调业务控制程序的效率与效果。

两者相关联相交叉，又独立存在。

以库存现金管理为例：

风险管理框架模式下，你要做的是把涉及现金管理的风险点全部罗列出来，纳入到企业整体风控框架之中。

根据业务类别和实际运营情况对现金业务进行全面的评级和分类，以风险大小来明确各细节处的具体审计程序，有严谨的、系统的审计手册。

内部控制框架，其实也是风险管理的另一个维度，从经营目标出发，对库存现金的内控环境（如授权、职位设置）、风险管理（如：风控程序和风险点）、控制活动（控制程序）、信息与沟通（信息流转的完整性和效率）以及监督（第一道、第二道、第三道线的监督）方面进行全面的风险识别、评估和应对。

它与风险体系最大的区别就是，它重心在：围绕“业务目标”来拟定现金管理的控制程序，审计工作的开展，也以此为依据。

该阶段的明显标志：当你审计某一项业务时，不再“头痛医头、脚痛医脚”，而是能从企业战略目标、具体业务目标出发，全面地、系统性地评估各类风险因素和控制程序。